今天突然想起好久没上的海内，于是打入网址，准备进去看一下，意外的发现网站居然打不开了，之前听闻饭否被HX，未曾想过海内也落得如此下场。到处去搜索，都没有发现海内关闭的原因，偶尔有个几篇文章料表悼念之意，确实是只有几篇，据说都已经关闭两周了，居然如此的无声无息，不知道原因，

想当年海内刚刚出来的时候，火爆的风头一时无两，今天海内莫名其妙的被干掉，大家却早都已寻着新欢，搂着各自的小妾，异常彻底的将海内给忘记了。

当然，我们完全可以说海内是如何的不好，如何的不人性化，如何的战略失误，但是隐藏在我们心理面的是什么呢？让我大胆的揣测一下，是因为海内还掺杂了太多王兴理想化的因素，说的更直白一点，海内不够低级趣味，没有那么多新的花样，大家在海内里面阳春白雪的聊工作、聊资本、聊模式，聊着聊着，发现那边出现了一个不需要思考之需要你玩儿的新东西，呼啦一下全跑过去了。

事实证明：让大家谈工作、谈阳春白雪确实是一个痛苦的事情，无法产生持久的效应，想要提升粘度，一定要想办法。

换句话来说，一个人不是很富裕，天天都会有饿的时候，他心里其实想着MMD要是给我一碗红烧肉就好了，这个时候我们给他提供了一个馒头，当然，馒头是好东西，而且他还会跟说兄弟你真是太好了，雪中送炭啊，但是过了一段时间，另一个富户在门口设了一个摊子，说：“来啊来啊，免费发红烧肉了”，这个家伙就立刻像超人一样的从你眼前消失了。

王兴啊，谁叫你给的不是红烧肉而是馒头呢？互联网观光客固然可恶，就算是你的真正用户，他们也不是和尚而且不想当和尚啊

非常有幸请到了梅花网的首席架构师Phlip任总给我们讲媒体的格局和广告主的投放习惯，我相信畅享网的同事也会因此而获益匪浅，我整理了一下我自己的体会。

作为一家纯粹的互联网公司，我们毫无疑问的是要依靠互联网业务来赚钱的。从销售导向出发，我们在网站规划与设计的时候，应该注重哪些原则和细节呢？

1.要有一定的内容进行匹配

2.根据投入产出比来确定我们将内容应该做到什么程度

3.内页要远远大于首页广告的效果 

从广告上面来说，巴士100变和易传媒的案例很充分的说明了，我们完全可以对产品进行再包装。

比方说，从人群维度，我们可以制定不同的解决方案，例如：财务人群推广方案，IT经理人群推广方案，C-Level推广方案。我们可以在这样的方案中加入所有的线上资源和线下资源，把一些原来我们根本卖不出去的广告位、闲置专题充分的利用起来，将每一个流量转化为我们的收入。

根据不同的目的维度来划分：品牌推广（网站关注度、品牌影响力、流量）、线索打包方案、活动注册打包方案。

此外，从根本上而言，我们的广告产品还需要进行完善和提升，在几个点上，我们需要做重点的提升

1.定向能力-根据IP识别不同的用户，呈现不同的广告

2.感官冲击-对Vsharing的广告位进行系统的规划，制定标准的大尺寸广告，提升整体网站广告层次和效果

3.速度-实现2天1专题，1天1EDM，1小时1广告等类似的速度

4.可衡量-对广告监测系统进行开发和升级

另外一个非常重要的问题，就是关于网站的定位：

1.我们面向什么市场？

-商务人群

2.我们的特点是什么?

今天看中国经营者采访张朝阳的时候，张说了一句我特别感兴趣的话，他强调搜狐是一个媒体公司，而不是互联网公司。提到搜狐新闻的价值，我觉得对我们来说也是很有借鉴意义的，之所以搜狐新闻区别于竞争对手的地方，在于搜狐新闻要有价值，有专业化的见解，有自己独特的观点，并受人尊重。

第二个有趣的地方，是主持人问搜狐各个产品线都是跟随者，这是出于什么样的考虑

张朝阳的回答也很有趣，说不做领头羊也是有好处的，搜狐像雷达一样的观察，搜狐有足够的资金实力，而现在的互联网创新十分的艰难而且有极高的失败率，搜狐更愿意先观察，再模仿，并在模仿中加入自己的思想，进行再创新。

说的很实在。

只有抓住用户的心企业才有生命力
口述/腾讯公司首席执行官马化腾

产品设计：核心能力要做到极致
关键词：核心能力、口碑
为产品做设计最难的是订优先级和先后次序。判断功能的好坏不能写个报告统计下流量证明是完了。这是非常错误的，我们要看用户是不是需要这个功能。所以我希望我们的产品经理在产品设计之初就想得透彻一点。产品经理需要投入更多的关注度，关注度不一样，结果出来的很不一样。
1.核心能力
任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。
很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。但是现在的问题是产品还没做好。比如前段时间的网页速度优化，优化之后速度提高很多，真不知道之前都做什么去了？让用户忍受了这么久，既浪费时间又浪费我们的资源。不抓，都没人理，很说不过去。所以说我们要在性能方面放入更多精力。

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6月3日消息，知名商务社交网站LinkedIn.com的创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)近日接受CNN财经节目的专访，回顾了其企业发展之路。

以下为CNN报道全文：

在硅谷人们可以了解到很多优秀的人物，而LinkedIn创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)就是其中一个。

霍夫曼现年41岁，他在2002年底创建了社交网站 LinkedIn，公司在全球的员工数量有将近4100万，遍布全球200多个国家和地区，公司高层也都曾先后在财富500强的公司中任职。

在短短的6年时间里，美国加州山景城见证了这个公司的发展奇迹，公司也成为硅谷最具竞争力的 企业之一。公司在美国总共有350名员工。自2006年起，LinkedIn开始盈利，霍夫曼的管理层表示，公司在去年总共募集了8000万美元的资金， 使得LinkedIn的市值一举达到10亿美元。

最初，作为斯坦福大学的毕业生，霍夫曼深知构建和使用网络的重要性。除了创建 LinkedIn，霍夫曼同时也主动进行商业投资。他曾经为60多家硅谷企业提供建议和资金资助，其中就包括Facebook。在90年代初期，他在牛津 大学学习哲学，并期望拥有一个学院生涯。但是，不久以后他就改变了初衷，重新回到了硅谷。在硅谷，他迅速开始了自己的梦想，筹建一家软件公司。

雷德·霍夫曼的自述：

1993年，网络运营开始起步，当时美国的在线服务开始吸引公众的眼球。在牛津大学的学习，让我认识到我要在应该更大程度地介入公众的生活。由于我身处斯坦福市，我就想着创办一个软件公司，因为软件公司能触及更多的人群。

当时我尝试接触不同类型的风险投资商，但他们却对我的能力表示怀疑，认为我没有创办过任何软件公司的经验，因此拒绝向我投资。

于是，我开始在苹果公司工作。在这里，我遇到了我的一个室友，并且他成了我最好的朋友之一。通过他，我得到了一个真正的机会。这也是我事业起步的地方。我开始学习相关的资料，开始创办自己的公司，首先是纯软件研发。在离开苹果公司后，我去了富士通学习产品管理和市场营销。

这时，我注意到网上市场变得更加火爆。我按捺不住自己创办软件公司的激动，在1997年7月，我离开了富士通公司。8月，我终于创办了我的第一个公司SocialNet。

当时有很多人进行网络出版，因此怎么建立申请机制以联系他们成为了我面临的最主要问题。SocialNet把重心放在在线约会上，同时还进行网上寻友，比如找高尔夫球友和室友之类的服务。

当时我们通过几个良好的风险投资商筹集资金。但是，从一开始我们得到了很多教训。我得到的最 初教训就是，当你正在筹划推出一种伟大的产品时，你必须对其销售前景有足够的了解以及如何才能让成千上万的公众与我们建立联系。SocialNet是一个 失败的例子。当时我曾认为可以与报业合作，但是发现根本行不通。

当我在着手SocialNet时，我斯坦福的一个好友彼得·蒂埃尔(Peter Thiel)正建立了一个对冲基金，与此同时我遇到了另一个名叫麦克斯·拉夫琴(Max Levchin)（两人合作建立了eBay的支付系统贝宝PayPal）的人。当我准备离开SocialNet而着手其他的事业时，我找到了彼得，他对我 说：“不，千万不要放弃SocialNet，加入我们，我们目前就好比已经为火箭装上弹药一样，火箭即将发射。”

（霍夫曼接受了彼得的邀请，加入了PayPal，并担任公司副总裁）当我在PayPal时， 我明白了自己如何运筹帷幄，如何解决问题。人们以前还没有解决过PayPal的问题 ，因此我寻找了一些在银行领域、监管部门、互联网领域 以及支付领域内的专家来解决这些问题，这个时候你就能将在此过程中所搜集到的比较分散的信息连在一起，也正是这些信息让我明白世界运行的模式已经大大的改 变。

一般来说，你在工作时不会获得一个很好的理念，因为如果你开始接触大多数人与他们进行交流，开始研究市场，你就不可能集中精力干好手头上已有的工作。因此我有了主意，“公司就这样吧”。

在我们将PayPal卖给eBay之后，我顿时觉得有了很多的自由时间，我决定开始创建 LinkedIn，因为我对专业的空间真的很感兴趣。通过在PayPal的工作，我已经有了一定的资金，因此我决定将其投资在LinkedIn上。但如果 当你的银行账户里没有钱，你往往会因这个投资会不会一无所获而担心，也会为公司是否能实现收支平衡而倍感焦虑。由于最开始创建LinkedIn是我个人出 资的，因此人们并不存在这样的担心。

我坚信经在济形势出现下滑时创建公司是一个很好时间，因为它给与了你很大的空间，筹集资金虽然很困难，但一旦资金到位，你就获得了别人没有的优势。

在2002年，对于硅谷的网站企业来说是一个寒冬。消费者互联网(Consumer Internet)企业都一个接一个被并购掉，但这也因此获得了竞争上的优势，因此我们应该向他们展示出我们企业的独特魅力。

在起步之初，公司运作的相当缓慢，因为我们想确保各个体系都是切实可行的。

我所遇到的首个挑战就是如何让公司能够吸引更多的会员。拥有一百万会员的数量，从而让公司的搜索业务以及信息共享能够更有价值，然后确定公司的发展模式。对于此我是相当有信心的。

在2005年，我们确定了三大收入流(revenue stream)。 第一个是招聘列表，第二个是订阅服务，我们认为这个业务能为公司带来快速的利润增长，并且可以强化公司的沟通和搜索能力。因为人们都需要彼此进行交流，这也是我们公司今日的核心所在。

一开始我们并没有想过进行广告业务。但是有两大因素让我最终决定这样做，其中一个就是公司的人口统计相当不错，另外一个就是我开始意识到我们可以构建独特的商业产品。

在2006年夏天，我开始意识到公司存在两大严重的问题，其中一个就是必须扩大公司的规模， 另一个就是公司各个产品组必须从过去的单线式向多线式发展。我们往往都让这些员工要么做搜索，要么做平台，要么做通讯录。但我们需要的是同时进行这些项 目，而不是做完一个再接着一个。

我曾说过：“对于知道如何运作的人来说，哪种挑战更大？”最终我认为是产品方面。因此我必须着手解决产品方面的问题，或者重新聘请一个新的CEO。于是我聘请了丹·纳耶(Dan Nye)。

很幸运的是，前谷歌高层迪普·尼沙尔(Deep Nishar)也于2008年12月加盟LinkedIn，负责产品管理。

在创建LinkedIn的过程中，我曾这样问过自己：我能在什么领域内成为对世界上最有影响 力的人之一？后来我发现创建LinkedIn可以实现我的这一梦想。这不仅仅是一项投资，这个计划意义重大。我想做的事情是能够领导更多的企业而不仅仅是 LinkedIn，并带动新一轮的革新潮流。当我和丹·纳耶谈论这个事情的时候，他表示：“你必须这样去做。我们需要更有效的去完成这样一件事情。”于是 在我们共同的决定下，我决定重新回到LinkedIn，担任公司的CEO。

（丹·纳耶在LinkedIn的两年时间里，公司的注册会员人数从最初的900万增加至了 3500万，销售收入暴涨了900%。公司新增了数百名员工，并将市场拓展到了欧洲。丹纳耶在一次专访中表示：“一路走来，公司的结构有点错综复杂，当我 们聘请迪普·尼沙尔时，霍夫曼和我都认为这是让迪普·尼沙尔担任CEO的最佳时间。我们有两个CEO，他是最大的股东。公司正是按照他的构想在运作。”但 在2008年12月，也就是迪普·尼沙尔就职后的一周，霍夫曼重新回到了LinkedIn，出任公司CEO，迪普·尼沙尔也离开了公司。）

尽管我们银行账户里有现金，但我们仍决定在账户上保有更多的资金。我们需要做的事情是寻求真正有价值的产品。虽然公司推出了一些产品，但我们需要拓宽产品的种类，向好的研发团队购买有价值的产品，并将其投入到我们的服务中来。这就是为何公司在去年开始募集资金。

该项计划目前仍在筹备中，我们一直都在寻找合适的合作伙伴。尽管如此，在经济危机下在银行账户里保有更多的资金也并非坏事。（去年底，LinkedIn裁员10%，削减了近36个职位，公司表示此举的目的在于有效的重新平衡资源。）

我认为，如果目前公司想启动IPO也已经有了合适的合作伙伴。但我们真正重点在于如何构建公司的网络。而IPO并不能帮我们实现这一点。作为一个私有企业，投资、创新以及发展多元化的服务才会真正有用。

LinkedIn所奉行的经营哲学一直没有改变，就算有，都是变的更加充实，我们希望能够招纳世界上所有的专家为LinkedIn工作。我们需要在各地都拥有专家，而事实上我们已经做到这点了，但是公司要发展的更好，还需要更多的精英。

一个广告位，放在BBS文章最终页的上方，以文字形式体现，效果非常显著。

这是当中“中小企业信息化有奖调查”的广告放上去之后和之前的比较。

论坛广告设置的技巧有很多，在我们设计的时候千万不要光顾着好看，一定要记住，用户习惯在这个页面以什么样的形式阅读内容，说到底，有效的广告位实际上和内容一样，也是给目标用户传递有价值的信息，我们在越来越多的案例中看到，文字链的效果往往会超过图片广告，为什么呢？在广告位的设计中，我们往往有思维定势，认为一定要够醒目的位置，够大的广告位，够漂亮的广告图片，实际上，这种广告位的设计已经越来越被用户所忽略。