这是一家伟大的公司，它所出品的每一个产品都成为了经典，遍布全球，让时尚达人和老板们都爱不释手。

这就是苹果。

也只有苹果才能玩得转饥渴营销，前提是他拥有足够优秀的产品。

在中国的互联网行业，我们看到以产品为王的公司取得的成就，尽管我们是一个抄袭成风的国度，但那些重视产品的公司仍然取得了令人羡慕的成绩，尽管他们也在抄袭，但他们抄袭的同时加入了创新，这种创新哪怕体现在足够快的速度、足够大的空间、足够实用的功能，哪怕在任意一个细微之处，做到了极致，也会迅速获得大量的忠实用户。

这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。

电子商务开始逐渐深入人心，80后开始逐渐晋升为中层管理者，而这个市场还足够巨大，对我们而言，沉下心来，去为我们的每一款产品打造一个到极致的亮点，在这个亮点上吸引受众，发展增值服务，将是我们必将选择而且肯定正确的一条道路。

2010年1季度各大门户的财报相继出台，我做了个对比。

数字是最好的佐证，在几大门户的竞争中，腾讯的优势日益明显，总收入、利润额、利润率都遥遥领先于其他几个传统的门户，其总收入和利润是其他3家加起来总和的小两倍，而且腾讯的广告业务也奋起直追，在其大规模的品牌攻势之下，正在逐渐逼近老牌的新浪和搜狐。

成功的背后，往往有诸多我们可以借鉴的地方。

1.无论如何，会员是发展的根本所在，高粘性的会员群体是所有业务的发展基础，传统的门户网站投入巨大精力在内容的采集上，内容是很重要，但其本质还是通过内容吸引受众，通过内容的组合、深化来强化受众的粘性，但前几年的发展顺利和机制的顽固，使得现在的几大门户还没有对会员的经营引起足够的重视。

2.坚持增值服务是大势所趋，腾讯当年的收费也引发了诸多质疑，要么有人说敛财，要么有人说这东西用户不会买单，但马化腾坚持了，而且做大了，甚至是培养了80、90后这一代的网络消费意识。实践是检验真理的唯一标准，衡量产品是否成功有很多种方法，但用户愿意为其付费无疑是最有说服力的。

3.对于一些中小型的垂直型网站来说，做增值服务比做广告业务要靠谱的多，将有价值的内容和服务打包，借助互联网技术，将其高度标准化，提供给受众，形成收费服务，当这种收费服务形成体系，将会构成增值服务群，用户付费之后的粘性将会远超免费用户，同时，高质量的增值服务将会对该行业的用户形成直接的吸引力，是用户注册的最好方法。

今天突然想起好久没上的海内，于是打入网址，准备进去看一下，意外的发现网站居然打不开了，之前听闻饭否被HX，未曾想过海内也落得如此下场。到处去搜索，都没有发现海内关闭的原因，偶尔有个几篇文章料表悼念之意，确实是只有几篇，据说都已经关闭两周了，居然如此的无声无息，不知道原因，

想当年海内刚刚出来的时候，火爆的风头一时无两，今天海内莫名其妙的被干掉，大家却早都已寻着新欢，搂着各自的小妾，异常彻底的将海内给忘记了。

当然，我们完全可以说海内是如何的不好，如何的不人性化，如何的战略失误，但是隐藏在我们心理面的是什么呢？让我大胆的揣测一下，是因为海内还掺杂了太多王兴理想化的因素，说的更直白一点，海内不够低级趣味，没有那么多新的花样，大家在海内里面阳春白雪的聊工作、聊资本、聊模式，聊着聊着，发现那边出现了一个不需要思考之需要你玩儿的新东西，呼啦一下全跑过去了。

事实证明：让大家谈工作、谈阳春白雪确实是一个痛苦的事情，无法产生持久的效应，想要提升粘度，一定要想办法。

换句话来说，一个人不是很富裕，天天都会有饿的时候，他心里其实想着MMD要是给我一碗红烧肉就好了，这个时候我们给他提供了一个馒头，当然，馒头是好东西，而且他还会跟说兄弟你真是太好了，雪中送炭啊，但是过了一段时间，另一个富户在门口设了一个摊子，说：“来啊来啊，免费发红烧肉了”，这个家伙就立刻像超人一样的从你眼前消失了。

王兴啊，谁叫你给的不是红烧肉而是馒头呢？互联网观光客固然可恶，就算是你的真正用户，他们也不是和尚而且不想当和尚啊

作为一家纯粹的互联网公司，我们毫无疑问的是要依靠互联网业务来赚钱的。从销售导向出发，我们在网站规划与设计的时候，应该注重哪些原则和细节呢？

1.要有一定的内容进行匹配

2.根据投入产出比来确定我们将内容应该做到什么程度

3.内页要远远大于首页广告的效果 

从广告上面来说，巴士100变和易传媒的案例很充分的说明了，我们完全可以对产品进行再包装。

比方说，从人群维度，我们可以制定不同的解决方案，例如：财务人群推广方案，IT经理人群推广方案，C-Level推广方案。我们可以在这样的方案中加入所有的线上资源和线下资源，把一些原来我们根本卖不出去的广告位、闲置专题充分的利用起来，将每一个流量转化为我们的收入。

根据不同的目的维度来划分：品牌推广（网站关注度、品牌影响力、流量）、线索打包方案、活动注册打包方案。

此外，从根本上而言，我们的广告产品还需要进行完善和提升，在几个点上，我们需要做重点的提升

1.定向能力-根据IP识别不同的用户，呈现不同的广告

2.感官冲击-对Vsharing的广告位进行系统的规划，制定标准的大尺寸广告，提升整体网站广告层次和效果

3.速度-实现2天1专题，1天1EDM，1小时1广告等类似的速度

4.可衡量-对广告监测系统进行开发和升级

另外一个非常重要的问题，就是关于网站的定位：

1.我们面向什么市场？

-商务人群

2.我们的特点是什么?

今天看中国经营者采访张朝阳的时候，张说了一句我特别感兴趣的话，他强调搜狐是一个媒体公司，而不是互联网公司。提到搜狐新闻的价值，我觉得对我们来说也是很有借鉴意义的，之所以搜狐新闻区别于竞争对手的地方，在于搜狐新闻要有价值，有专业化的见解，有自己独特的观点，并受人尊重。

第二个有趣的地方，是主持人问搜狐各个产品线都是跟随者，这是出于什么样的考虑

张朝阳的回答也很有趣，说不做领头羊也是有好处的，搜狐像雷达一样的观察，搜狐有足够的资金实力，而现在的互联网创新十分的艰难而且有极高的失败率，搜狐更愿意先观察，再模仿，并在模仿中加入自己的思想，进行再创新。

说的很实在。

谈到核心的能力，首先就要有技术突破点。比如做Q^Q影音，我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。在设计和开发的时候你就要考虑到外界会将它与竞争对手做比较，如播放能力、占用内存等。就像Q^Q影音，它的核心性能和速度都超越了暴风影音，所以推出之后发展的势头将会很好。
硬指标选择上其实也有很多选择，如网络播放、交流、分享，这都是很好的思路。但是最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。并不是所有人都需要高清，但是高端用户需要(这个后面口碑创造会再提到)。只有硬指标满足了，用户说，我这个破机器，暴风影音不能放，Q^Q影音能放。就这一句话，口碑就出来了，用户知道你行，口碑要有差异性。
核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。
很多用户评论Q^Q时说用Q^Q唯一的理由是传文件快，有群。那这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。比如离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很烂的Q^Qmail，居然行了，于是我们的口碑就来了。
要做大，你首先要考虑的就是如何让人家想到也追不上。这么多年在IDC(互联网数据中心)上的积累我们不能浪费，高速上传、城域网中转站，支持高速地上传 ⋯⋯可能又会发现新的问题，如果不是邮件，在IM(即时通讯软件)上又该怎么实现。我们的目的是要让用户感到超快、飞快，让用户体验非常好，这些都需要大量技术和后台来配合。
产品的更新和升级需要产品经理来配合，但我们产品经理做研发出身的不多。而产品和服务是需要大量技术背景的，我们希望的产品经理是非常资深的，做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多兄弟陪着干，结果就会发现方向错误是非常浪费和挫伤团队士气的。
2.口碑
做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。
如何提升高端用户的关注，这是在基础功能比较好的情况下需要考虑的问题。如邮件搜索、RSS聚合等，这些只有“很炫”的用户在博客和论坛里面会提及，在有能力的情况下我们要保证。在产品已经成型的情况下，对待高端用户的心态也要不一样。比如允许用户在我们的Q^Qmail上使用别的邮箱。之前我们自己心里打着小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，好使用我们的，但是这些小九九，高端用户是看得出来的，所以要改掉，只有这样才能做到真正的方便用户。
个性化服务，并不是大众化服务，也是要取得口碑的。
一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。如像IM(及时通讯)部门要求支持，投入营销资源、要marking(市场部门)联系公关公司投放广告，提广告位要求⋯⋯等着人家砍，其实心里想着有一半也够了。我们的产品经理精力好像分配得很好，50% 产品、30%营销⋯⋯当然，如果你在基础环节控制得好，这样当然可以。但多数情况下我们的人第一点都做不好。如果你的实力和胜算不到70%〜80%，那么就把精力放在最核心的地方。当你的产品已经获得良好口碑，处于上升期后再考虑这些。
产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是用户过来，失望，再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。当用户在自动增长(用户会主动推荐朋友来使用我们的产品)，就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这时，每做一件事情，每加一个东西都要很慎重的考虑，真的是有建设性地去增加产品的一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。
增加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。有冲突的时候要聪明，分情况避免。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。
做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更加敏捷和快速。就算是大项目也要灵活。不能说等3个月后再给你东西看，这个时候竞争对手已经跑出去已经不知道有多远了。
开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下开发人员要有责任心去主动完成。不能说等到产品都做好了，流水线一样送到面前再做。40-50%左右的产品最终体验应是由开发人员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是是开发人员设计的，只有这样才是团队共同参与的。否则出来的产品一定会慢半拍。
运营式管理：敏感才能找到不足
关键词：天天用
我们的产品不是单机版，不仅需要很强的用户感和技术功底，更重要的是服务。我们要关注一些很复杂的内容，如架构、应用等，产品需要有更好的架构，这需要花很多精力，常态下可能看不出来，所以需要我们高层更多的从KPI(重要绩效指标)上考虑。这很考验功力，谁做的好，总办领导是看得到的，好的设计架构不会手乱脚乱。如把核心的东西做成组件模块分发。
发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品。产品经理只有更敏感才能找出你产品的不足之处。我经常感到很奇怪，有的产品经理说找不出问题，我相信如果产品上线的时候你坚持使用三个月，问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的领导不仅仅要安排下面的人去做，一定要自己做。这些都不难，关键要坚持，心里一定要想着，这个周末不试，肯定出事，直到一个产品基本成型。
从哪个地方找问题呢？论坛、博客、RSS订阅啊。高端用户不屑于去论坛提出问题，我们的产品经理就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触，解决，有些确实是用户搞错了，有些是我们自己的问题。产品经理心态要很好，希望用户能找出问题我们再解决掉。哪怕再小的问题解决了也是完成一件大事。有些事情做了，见效很快。产品经理要关注多个方面，经常去看看运营，比如说你的产品慢，用户不会管你的IDC(互联网数据中心)差或者其他原因，只知道你的速度慢。

交互设计：做最挑剔的用户
关键词：细致
产品经理要把自己当一个挑剔的用户。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑。规范到要让用户使用的舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。
像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用的一个账号。这些需求都小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。
产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作。虽然有些技术难度，但也可以解决，交互，对鼠标反馈的灵敏性，便捷性。
在设计上我们应该坚持几点：
不强迫用户。如点亮图标，如Q^Qmail，不为1%的需求骚扰99%的用户。
操作便利。如Q^Q音乐，新旧列表，两者都要兼顾到，如Q^Q影音的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃。
淡淡的美术，点到即止。如Q^Qmail，Q^Qmail在UI界面上的启发，不用太重也能做得很好。图案和简洁并不是一对矛盾体。
重点要突出，不能刻意地迎合低龄化。

以下为CNN报道全文：

在硅谷人们可以了解到很多优秀的人物，而LinkedIn创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)就是其中一个。

霍夫曼现年41岁，他在2002年底创建了社交网站 LinkedIn，公司在全球的员工数量有将近4100万，遍布全球200多个国家和地区，公司高层也都曾先后在财富500强的公司中任职。

在短短的6年时间里，美国加州山景城见证了这个公司的发展奇迹，公司也成为硅谷最具竞争力的 企业之一。公司在美国总共有350名员工。自2006年起，LinkedIn开始盈利，霍夫曼的管理层表示，公司在去年总共募集了8000万美元的资金， 使得LinkedIn的市值一举达到10亿美元。

最初，作为斯坦福大学的毕业生，霍夫曼深知构建和使用网络的重要性。除了创建 LinkedIn，霍夫曼同时也主动进行商业投资。他曾经为60多家硅谷企业提供建议和资金资助，其中就包括Facebook。在90年代初期，他在牛津 大学学习哲学，并期望拥有一个学院生涯。但是，不久以后他就改变了初衷，重新回到了硅谷。在硅谷，他迅速开始了自己的梦想，筹建一家软件公司。

雷德·霍夫曼的自述：

1993年，网络运营开始起步，当时美国的在线服务开始吸引公众的眼球。在牛津大学的学习，让我认识到我要在应该更大程度地介入公众的生活。由于我身处斯坦福市，我就想着创办一个软件公司，因为软件公司能触及更多的人群。

当时我尝试接触不同类型的风险投资商，但他们却对我的能力表示怀疑，认为我没有创办过任何软件公司的经验，因此拒绝向我投资。

于是，我开始在苹果公司工作。在这里，我遇到了我的一个室友，并且他成了我最好的朋友之一。通过他，我得到了一个真正的机会。这也是我事业起步的地方。我开始学习相关的资料，开始创办自己的公司，首先是纯软件研发。在离开苹果公司后，我去了富士通学习产品管理和市场营销。

这时，我注意到网上市场变得更加火爆。我按捺不住自己创办软件公司的激动，在1997年7月，我离开了富士通公司。8月，我终于创办了我的第一个公司SocialNet。

当时有很多人进行网络出版，因此怎么建立申请机制以联系他们成为了我面临的最主要问题。SocialNet把重心放在在线约会上，同时还进行网上寻友，比如找高尔夫球友和室友之类的服务。

当时我们通过几个良好的风险投资商筹集资金。但是，从一开始我们得到了很多教训。我得到的最 初教训就是，当你正在筹划推出一种伟大的产品时，你必须对其销售前景有足够的了解以及如何才能让成千上万的公众与我们建立联系。SocialNet是一个 失败的例子。当时我曾认为可以与报业合作，但是发现根本行不通。

当我在着手SocialNet时，我斯坦福的一个好友彼得·蒂埃尔(Peter Thiel)正建立了一个对冲基金，与此同时我遇到了另一个名叫麦克斯·拉夫琴(Max Levchin)（两人合作建立了eBay的支付系统贝宝PayPal）的人。当我准备离开SocialNet而着手其他的事业时，我找到了彼得，他对我 说：“不，千万不要放弃SocialNet，加入我们，我们目前就好比已经为火箭装上弹药一样，火箭即将发射。”

（霍夫曼接受了彼得的邀请，加入了PayPal，并担任公司副总裁）当我在PayPal时， 我明白了自己如何运筹帷幄，如何解决问题。人们以前还没有解决过PayPal的问题 ，因此我寻找了一些在银行领域、监管部门、互联网领域 以及支付领域内的专家来解决这些问题，这个时候你就能将在此过程中所搜集到的比较分散的信息连在一起，也正是这些信息让我明白世界运行的模式已经大大的改 变。

一般来说，你在工作时不会获得一个很好的理念，因为如果你开始接触大多数人与他们进行交流，开始研究市场，你就不可能集中精力干好手头上已有的工作。因此我有了主意，“公司就这样吧”。

在我们将PayPal卖给eBay之后，我顿时觉得有了很多的自由时间，我决定开始创建 LinkedIn，因为我对专业的空间真的很感兴趣。通过在PayPal的工作，我已经有了一定的资金，因此我决定将其投资在LinkedIn上。但如果 当你的银行账户里没有钱，你往往会因这个投资会不会一无所获而担心，也会为公司是否能实现收支平衡而倍感焦虑。由于最开始创建LinkedIn是我个人出 资的，因此人们并不存在这样的担心。

我坚信经在济形势出现下滑时创建公司是一个很好时间，因为它给与了你很大的空间，筹集资金虽然很困难，但一旦资金到位，你就获得了别人没有的优势。

在2002年，对于硅谷的网站企业来说是一个寒冬。消费者互联网(Consumer Internet)企业都一个接一个被并购掉，但这也因此获得了竞争上的优势，因此我们应该向他们展示出我们企业的独特魅力。

在起步之初，公司运作的相当缓慢，因为我们想确保各个体系都是切实可行的。

我所遇到的首个挑战就是如何让公司能够吸引更多的会员。拥有一百万会员的数量，从而让公司的搜索业务以及信息共享能够更有价值，然后确定公司的发展模式。对于此我是相当有信心的。

在2005年，我们确定了三大收入流(revenue stream)。 第一个是招聘列表，第二个是订阅服务，我们认为这个业务能为公司带来快速的利润增长，并且可以强化公司的沟通和搜索能力。因为人们都需要彼此进行交流，这也是我们公司今日的核心所在。

一开始我们并没有想过进行广告业务。但是有两大因素让我最终决定这样做，其中一个就是公司的人口统计相当不错，另外一个就是我开始意识到我们可以构建独特的商业产品。

在2006年夏天，我开始意识到公司存在两大严重的问题，其中一个就是必须扩大公司的规模， 另一个就是公司各个产品组必须从过去的单线式向多线式发展。我们往往都让这些员工要么做搜索，要么做平台，要么做通讯录。但我们需要的是同时进行这些项 目，而不是做完一个再接着一个。

我曾说过：“对于知道如何运作的人来说，哪种挑战更大？”最终我认为是产品方面。因此我必须着手解决产品方面的问题，或者重新聘请一个新的CEO。于是我聘请了丹·纳耶(Dan Nye)。

很幸运的是，前谷歌高层迪普·尼沙尔(Deep Nishar)也于2008年12月加盟LinkedIn，负责产品管理。

在创建LinkedIn的过程中，我曾这样问过自己：我能在什么领域内成为对世界上最有影响 力的人之一？后来我发现创建LinkedIn可以实现我的这一梦想。这不仅仅是一项投资，这个计划意义重大。我想做的事情是能够领导更多的企业而不仅仅是 LinkedIn，并带动新一轮的革新潮流。当我和丹·纳耶谈论这个事情的时候，他表示：“你必须这样去做。我们需要更有效的去完成这样一件事情。”于是 在我们共同的决定下，我决定重新回到LinkedIn，担任公司的CEO。

（丹·纳耶在LinkedIn的两年时间里，公司的注册会员人数从最初的900万增加至了 3500万，销售收入暴涨了900%。公司新增了数百名员工，并将市场拓展到了欧洲。丹纳耶在一次专访中表示：“一路走来，公司的结构有点错综复杂，当我 们聘请迪普·尼沙尔时，霍夫曼和我都认为这是让迪普·尼沙尔担任CEO的最佳时间。我们有两个CEO，他是最大的股东。公司正是按照他的构想在运作。”但 在2008年12月，也就是迪普·尼沙尔就职后的一周，霍夫曼重新回到了LinkedIn，出任公司CEO，迪普·尼沙尔也离开了公司。）

尽管我们银行账户里有现金，但我们仍决定在账户上保有更多的资金。我们需要做的事情是寻求真正有价值的产品。虽然公司推出了一些产品，但我们需要拓宽产品的种类，向好的研发团队购买有价值的产品，并将其投入到我们的服务中来。这就是为何公司在去年开始募集资金。

该项计划目前仍在筹备中，我们一直都在寻找合适的合作伙伴。尽管如此，在经济危机下在银行账户里保有更多的资金也并非坏事。（去年底，LinkedIn裁员10%，削减了近36个职位，公司表示此举的目的在于有效的重新平衡资源。）

我认为，如果目前公司想启动IPO也已经有了合适的合作伙伴。但我们真正重点在于如何构建公司的网络。而IPO并不能帮我们实现这一点。作为一个私有企业，投资、创新以及发展多元化的服务才会真正有用。

LinkedIn所奉行的经营哲学一直没有改变，就算有，都是变的更加充实，我们希望能够招纳世界上所有的专家为LinkedIn工作。我们需要在各地都拥有专家，而事实上我们已经做到这点了，但是公司要发展的更好，还需要更多的精英。

一个广告位，放在BBS文章最终页的上方，以文字形式体现，效果非常显著。

这是当中“中小企业信息化有奖调查”的广告放上去之后和之前的比较。

论坛广告设置的技巧有很多，在我们设计的时候千万不要光顾着好看，一定要记住，用户习惯在这个页面以什么样的形式阅读内容，说到底，有效的广告位实际上和内容一样，也是给目标用户传递有价值的信息，我们在越来越多的案例中看到，文字链的效果往往会超过图片广告，为什么呢？在广告位的设计中，我们往往有思维定势，认为一定要够醒目的位置，够大的广告位，够漂亮的广告图片，实际上，这种广告位的设计已经越来越被用户所忽略。

etang.com在今天凌晨结束公开竞价拍卖，最终帐号名为kevenkou的竞投人以35603美元的价格投得。

亿唐全力打造的新网站hompy.cn也已经被关闭。

“在湖畔森林的别墅前，亿唐的烤肉架永远保持着香喷喷的温度；在宽敞气派的健身房，亿唐的网址就印在每一件亿唐健身服的背后；在家庭自助晚宴上，每一听亿唐饮料的瓶盖下都有一个数字，上网就可以抽奖……”当年的亿唐曾今让第一代互联网人羡慕不已，在那个时代，马化腾拿着QQ玩儿命的才找到了220万美元，马云和他的17个合作伙伴刚刚创建了一个谁也不知道是否会赚钱的阿里巴巴。

而1999年的亿唐，唐海松刚从两家著名美国投资商DFG、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元投资。唐在他的创业方案中描述：亿唐网不仅是一个网站，更是一个辐射网上网下的强大品牌，它为被称为“明黄色一代”的18-35岁之间的年轻人提供各种网上服务和网下的生活服务，是“通往中产阶级的一道门”。

同年，亿唐开始快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司从1999年到2000年，亿唐在宣传方面的投入就高达300万美元，约合2000万元人民币。

那个时候的唐海松充满激情和理想。他的想法是，迅速的做出一个超级强大的品牌，然后自然就会有滚滚而来的钱财。可事实上，亿唐一直没有成熟的产品和服务，让我们来看看亿唐历史上给人们留下记忆的产品：

1999-2001年 亿唐卡–这种提供亿唐特约商户优惠的VIP购物卡，其实在当时并没有多少市场

2001-2003年 亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售；同时还悄然尝试手机无线业务；它甚至还有模有样经营起一家模特经纪公司

2003-2005年 亿唐和国家教育部合作提供在线查询四六级的功能，但因为没有足够的带宽，在四六级分数公布的那几天，经常瘫痪，备受诟病。同时跟风SP，苟延残喘。

2006年 亿唐将旗下最具赢利性的SP业务卖给奇虎网。

2005-2008年 身心疲惫的亿唐高层决定全面推翻以前的发展模式，而向风行一时的Web2。0看齐。这次他们决定借鉴韩国的赛我网等虚拟社区网站，重新做一个名为hompy.cn的网站。

东一榔头西一棒子的产品和服务策略最终导致了亿唐网的全面崩溃。AMT一直强调，任何事情都要能够有积累效应，孔总有句话叫做：不怕慢、就怕站，我想这个事情对我们在运营上的启发就是，不怕慢、就怕站、更怕换、最怕退。

如果说做一个互联网公司，没有专注的人群，没有持之以恒的产品策略，没有具备口碑的服务，最重要的是如果连赚钱都不知道从哪里下手，只能是死路一条。对畅享网来说，有三点启示：

1.我们始终还是要坚持面向商务人群，为他们提供对工作有价值的产品和服务，这条主线应该坚持，毫不动摇，在产品上，我们不贪多求全，做一个事情就要做精做好，每一个产品要做到100分，甚至是120分，惟其如此，我们才可以积累我们的核心竞争力。

2.我们始终还是要坚持赚钱的思路，作为一个企业，首先是求生存，其次是图发展，要有收入，然后再追求规模化的收入。

3.不要头脑发热，不管是有钱的时候，还是没钱的时候，都要冷静，谁笑到最后才能笑的最美。

1.可以将有价值的用户区别对待和维护，并可以长期积累。

2.可以将高价值用户通过高级会员这个名义进行转化。

3.为今后的高级会员付费提前做准备

如何经营高级会员？

1.收费-价格是最合理也是最直观的反应价值的手段

2.以免费的思路进行经营，也就是会员可以通过多种手段来获得高级会员身份

3.不断开发适合高级会员的增值服务-线上的最好，实在不行线下的，也要统一，模式化

哪些人是高级会员？

1.高质量的企业管理者，具有购买决策权和建议权的商业人士。

2.高活跃度的会员

如何让用户以加入高级会员为荣？

1.这个圈子要有足够高的门槛

2.圈子要有专属的网上特权

3.高价值的服务-沙龙